不可否认，
德隆创造了中国企业史上的许多奇迹。它提出的产业整合、企业家俱乐部等概念曾为许多经济界和企业界人士所推崇。但当危机到来时，这些具有梦幻色彩的概念并没有能够挽救德隆。或许德隆已经将这些概念升华成了一套具有强大说服力的理论模型，但执行层面的粗糙却早已种下德隆日后的败因--建立在沙滩上的城堡终究不牢固。
在走访了多位德隆内部人士之后，记者发现，在急速扩张的过程中，德隆始终有三问题没有能够解决。正是这三大问题，成了德隆如今的死穴。
产业整合：缺乏支撑的空中楼阁
产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念，在这面大旗的引领下，德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业，制造出一个又一个并购神话。
德隆曾经提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合制造业，为制造业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国制造业的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者，推动中国制造业的复兴。
德隆在这方面的确下过大工夫，原中企东方(德隆下属企业之一)一位高层这样说道，比如，在行业研究方面，德隆所花费的精力和达到的水平是国内企业中不多见的。为了进入某一行业，德隆可以花费数百万元、数年时间进行全球性的市场研究；所聘请的咨询机构也都属全球一流；在某些案例上，德隆也确实取得了成功。
在他所指的某些案例中，湘火炬(资讯 行情 论坛)无疑是最典型的一个。德隆在进入湘火炬之后，通过一系列行业并购，使其主营业务收入在6年里从1.24亿元扩大到了103.13亿元。天山股份(资讯 行情 论坛)与新疆屯河(资讯 行情 论坛)的重组也经常被德隆引为经典案例。
不过，在所谓的产业整合过程中，始终有三个问题困扰着德隆。其一是融资环境不匹配；其二是融资手段不光明；其三是整合效果不理想。理论模型的完美和现实状况的残酷形成了鲜明的对比。
德隆所整合的多为传统制造业，这些行业投入大，见效慢，回收周期长。如果没有相应期限的融资做支撑，资金链很容易出问题。一位德隆内部人士这样分析。
德隆模式非常类似于国外某些产业基金的做法，但国际产业基金之所以可以大举并购，核心因素在于它们获得的融资都为长期资金，不注重短期回报，因此能够与产业回收周期想匹配；但在国内，德隆却无法获得这样的融资，唯一的手段只能是依靠大量短期融资拼凑，拆东墙补西墙，其中风险不言而喻。
德隆在融资过程中采取大量非正常手段也给日后埋下了隐患。借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。问题暴露之后，德隆的信用更是降到了冰点--而这一切都发端于德隆野心勃勃的产业整合计划。
另一个实际问题是，德隆所整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据披露，德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。
但这种危机却被德隆强大的融资能力掩盖了过去，依靠形形色色的融资，德隆一度形成了现金流充足的假象。德隆高层始终坚信，他们所投资的项目质地都是优良的，短期的入不敷出是必需的前期投入，只要坚持下去，德隆会等到丰收的那天--问题是，当融资链条断裂时，德隆才发现，原来远水是解不了近渴的。
企业家俱乐部：金融玩家游乐场
德隆经常标榜的另一个优势是，他们拥有大量来自海内外的优秀人才。唐万里曾经声称，要将德隆打造成企业家俱乐部。
上世纪90年代中后期，德隆进入了快速扩张期。在盘子越做越大的同时，德隆也开始大举招兵买马。其中既包括留任所收购企业的管理层，也包括大量招揽的海内外高级人才。前者的典型代表有天山股份董事长张丽蓉、上海星特浩总经理潘亚平、美国MAT公司总裁王炜等(潘亚平和王炜已离开德隆)；后者的代表有罗兰.贝格中国首席代表朱家刚、香港租赁协会会长李国华等。
大批高级人才的加入，使德隆一度兴旺。但是，不同文化、不同理念的冲突，也使德隆的管理陷入了某种程度的混乱。
一位现已离开的德隆原高层感叹：德隆内部派系林立！他指出，跟随唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各证券公司和金融机构挖来的金融派，以及在并购过程中吸收的各种杂派，在德隆体系中各自为政，缺乏统一调配和指挥。情况往往是，一个人在德隆坐到了核心位置，便会引进一批亲朋好友作为亲信；同时，德隆高层放权过宽，久而久之，德隆内部便形成了各种小山头。
他还透露，德隆中高层管理人员中，干金融出身的人士数量远多于干实业出生的。他们的长处在于融资和并购，但对于并购之后的企业日常管理则缺乏经验；而德隆出于对资金和企业规模的渴求，对搞金融的人士的薪酬标准要远高于实业人士，尤其是有融资能力的人，德隆一般都不吝重金奖赏。在激励机制的作用下，许多德隆职员都想尽办法去拉资金，而对于企业日常管理却较为淡漠。
此外，由于德隆在并购中经常采用管理输出的办法，因此，在并购过程中起到关键作用的人员常被派至并购对象，坐上核心位置，成为掌管一方的诸侯。在这种机制下，找项目成了德隆职员提升实际权力的一大捷径。为了让自己寻找的项目更容易地得到批准，夸大项目前景、美化项目实际情况的事时有发生。这又成为德隆日后的一大隐患。
因此，德隆的企业家俱乐部在某种程度上变质为金融玩家游乐场，最终的结果是，个人渔利，企业吃苦。
老三股：甩之不去的地雷
其兴也勃焉，其衰也忽焉。老三股起落之间，耗尽了德隆的大量资源。
新疆屯河、湘火炬、合金股份，德隆旗下三驾马车曾经创造了中国股市中最为离奇的涨势。1996年德隆入主时，新疆屯河流通盘1750万股，股价10元左右。到今年年初，流通盘达4.06亿股，股价复权后约250元左右；湘火炬1997年流通盘5600万股，股价6元左右；今年初流通盘5.99亿股，股价复权后约170元；合金投资(资讯 行情 论坛)1997年流通盘1400万股，股价10元左右，今年初流通盘1.67亿股，股价复权后超过300元。
高企的股价背后，是德隆系的巨额资金。由于乏人参与，老三股的变现问题成为德隆永远的心病。知情人士透露，早在几年前，德隆高层就为老三股的变现伤透了脑筋，德隆内部也曾经研究过多种解决老三股问题的方案，方案的根本指向是，如何制造题材，以帮助德隆在老三股上全身而退。
方案之一是引进国际战略投资者。各类国际产业基金是德隆心目中的首选，他们希望通过引进国际产业基金，一方面解决德隆的融资问题，另一方面借助外资并购的题材吸引二级市场买家，达到顺利出货的目的。事实上，从2000年起，包括日本、澳大利亚等国家在内的多家产业基金与德隆都曾有过接触，但最后都未能达成协议。去年，QFII买入新疆屯河的举动，据称也是该计划的一部分。
方案之二是进行几家上市公司之间的整合，用吸收合并、整体上市等概念吸引喜欢追逐新题材的投资者。今年4月份，有媒体报道说，湘火炬和合金投资有计划仿效百联模式搞吸收合并计划，合并后的新公司销售额将达到200亿元。但随后湘火炬和合金投资便发布公告说，两公司董事会的确研究过吸收合并方案，并就此事宜达成初步意向，但有关部门对此未予受理。德隆打造新蓝筹(资讯 行情 论坛)的计划就此落空。
在绞尽脑汁却始终未能高位出货之后，德隆不得不采取极端的方式。老三股在经历了一段时间的阴跌之后，以连续跌停板的方式消除泡沫。但由于三只股票的市场形象已经被破坏殆尽，即使想在低价位抛出也变得不那么容易。记者获得的消息是，老三股的主力机构为了制造市场短线资金大举参与的假象，曾将大量仓位转移至著名的涨停板敢死队所在地--银河证券宁波解放南路营业部，并拉出涨停板，希望借此活跃股性。
迄今为止，德隆是否已经从老三股的陷阱中走了出来，仍未可知。但可以知晓的是，在老三股上玩火自焚，已成为德隆败亡的一大诱因。上海证券报记者叶展
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